TEXTO PARA LEITURA: LEIAM O TEXTO, FAÇAM A REFLEXÃO E EXECUTEM CONFORME

SOLICITADO NA PROPOSTA DE ATIVIDADE

Para a estratégia ser eficaz ela precisa estar alinhada com o design do negócio

Introdução

Costumo comparar uma empresa a um organismo vivo. Assim como o corpo humano é um sistema

complexo, uma empresa também o é. Se um dos órgãos não vai bem o organismo sofre, fica doente

e, se não for bem tratado, até mesmo morre. Por isso precisamos ter uma visão sistêmica da empresa

e do negócio, além de conhecer bem todos os seus órgãos (suas partes) e a relação entre eles. A

importância desta visão holística pelos gestores, tanto quanto as relações da estratégia e do design

de seu negócio que comentarei a seguir, não só se aplica às empresas, mas também às instituições

do governo e às organizações não governamentais.

Neste artigo não pretendo me aprofundar em conceitos, mas antes de explicar porque que “para a

estratégia ser eficaz ela precisa estar alinhada com o design do negócio”, explicarei em poucas

palavras os conceitos de Estratégia e Modelo de Negócios.

A EstratégiaPROJETO INTEGRADO

Estratégia nunca foi tão importante quanto nos dias de hoje.

“Em um sentido geral, estratégia é a definição dos grandes objetivos e linhas de ação estabelecidas

nos planos empresariais ou governamentais. Tática, em complemento, definiria de forma mais

detalhada como atingir esses objetivos.”

Considerando o cenário atual de competição globalizada, a expectativa de vida e prosperidade das

organizações é determinada pela sua capacidade de se adaptar ao ambiente em evolução contínua.

A necessidade de sobreviver e prosperar neste cenário de constantes mudanças requer que as

vantagens competitivas também sejam revistas e melhoradas e isto têm exigido às empresas a

criação estruturada da Estratégia e a organização disciplinada dos esforços de sua implementação.

Os elementos fundamentais que compõe os alicerces da estratégia de uma organização são: a Missão,

os Valores e a Visão de futuro.

Figura 1 – Missão, Visão, Valores e a Estratégia

Além desta ideologia básica, a estratégia deve considerar o Modelo de Negócios da empresa e o

ambiente onde ele está inserido. Ele é o elemento central da estratégia, e deve ser singular, ou seja,

diferenciado da concorrência, pois busca uma vantagem competitiva sustentável. Desenhar este

modelo e analisá-lo ajuda muito a enxergar a empresa e o negócio de forma sistêmica além de

equalizar linguagem e a comunicação entre todos os interessados e facilitar a tomada de decisões

em possíveis mudanças inovadoras.

“Um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma

organização.” – Alexander Osterwalder

Modelo de Negócios busca responder questões como estas: Qual é o nosso negócio? Quem são os

clientes que queremos focar? Quais os produtos/serviços vamos oferecer? Como vamos entregar de

maneira eficiente e diferenciada?

Durante o planejamento estratégico, é importante que o modelo de negócios seja revisto,

considerando todos os elementos envolvidos em seu design.PROJETO INTEGRADO

Figura 2 – Os elementos de um modelo de negócios – www.businessmodelgeneration.com

No quadro (canvas BMGen) apropriado para modelagem, pode-se escrever o modelo de negócios de

várias formas. Recomenda-se iniciar pelo Segmento de Clientes ou pela Proposição de Valor e ir

acrescentando os demais blocos. Esta forma de escrita, centrada no cliente, também pode ser usada

na leitura da lógica do modelo, conforme vemos pelo seguinte texto: “A Proposição de valor é

oferecida aos Segmentos de Clientes, através de Canais de comunicação, venda e distribuição e do

Relacionamento com eles, gerando as Receitas que a empresa necessita. Este valor para o cliente é

gerado através de Atividades chave, que empregam Recursos chave que estão a cargo da empresa e

de suas Parcerias chave, que geram os Custos do negócio”.

O ambiente onde a empresa e seu modelo de negócios estão inseridos também é fundamental para

análise do cenário durante o planejamento estratégico. A ferramenta SWOT, cuja sigla é uma

abreviação das palavras (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) facilita a análise de

ambiente interno (pontos Fortes, pontos Fracos) e externo (Oportunidades e Ameaças) para

avaliação do posicionamento da organização e de sua capacidade de competição. Geralmente esta

análise considera a comparação da empresa com a concorrência e/ou com outras empresas do setor.

Este processo é conhecido como Benchmarking que busca identificar as melhores práticas na

indústria para obter um desempenho superior. Nele a empresa examina como outra empresa realiza

uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. Mas

não podemos esquecer que melhor do que usar uma prática existente é superá-la e para isso é

preciso inovar.

Além da Análise SWOT existem outras ferramentas muito úteis para o planejamento estratégico, uma

muito usada é a das 5 forças competitivas de Porter, que faz uma análise setorial considerando: a

Rivalidade entre os concorrentes; o Poder de Negociação dos clientes; o Poder de Negociação dos

fornecedores; a Ameaça de Entrada de novos concorrentes; e a Ameaça de produtos substitutos.

A essência da gestão estratégica é elaborar, por meio de uma abordagem inovadora e criativa, uma

estratégia competitiva, composta dos grandes objetivos e linhas de ação, que assegure o êxito da

organização nos negócios atuais, ao mesmo tempo em que constrói as competências essenciais

necessárias para o sucesso do negócio de amanhã.

Para trabalhar a gestão estratégica, existe uma ferramenta de negócios bastante conhecida chamada

BSC – Balanced Scorecard. No BSC, a missão e visão da empresa são traduzidas em objetivos e

medidas que refletem os interesses e as expectativas de seus principais interessados (clientes,

acionistas, colaboradores e outros) e que possam ser agrupadas em quatro perspectivas diferentes:

Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizagem e Conhecimento.

A partir dos objetivos de cada perspectiva são estabelecidas medidas de desempenho ou indicadores

(KPIs) bem como as metas e as iniciativas, de forma que sejam de fácil entendimento pelos

participantes da organização. A partir das iniciativas são preparados os Planos de Ação com diversas

manobras táticas que serão desdobradas em ações operacionais. Cada plano de ação deverá ter um

responsável, um cronograma e um orçamento.

Os objetivos são distribuídos entre as perspectivas de forma equilibrada (balanced) com

desdobramentos de causa e efeito e podem ser visualizados posteriormente através de painéis e

quadros de controle (scorecards). Para facilitar a gestão do BSC costuma-se utilizar ferramentas de

tecnologia voltadas a inteligência de negócios, BI (Business Intelligence). Pequenas empresas podem

iniciar via planilhas eletrônicas ou ferramentas online.

O Alinhamento da Estratégia com o Design do Negócio

Imagine que você tem um carro de corrida e disputa na Fórmula Indy, provavelmente seu carro tem

um design próprio, ou seja, diferenciado dos demais. Quando menciono design aqui, estou não só

falando do visual, ou seja, da lataria, mas sim do conjunto que envolve o todo do carro, lataria, motor,

chassi e demais componentes e acessórios. Para vencer a corrida você vai ter uma estratégia, ou seja,

uma forma de ação distinta dos demais competidores. Agora imagine que você foi chamado para

correr na Fórmula I. É bem provável que você mude sua estratégia, mas isto não basta, é necessário

que você também mude o design do carro para que fique compatível com o novo contexto. E olha

que nem mudamos para o Rally Paris Dakar. O mesmo muitas vezes acontece no mundo de negócios,

onde os gestores com o apoio de consultorias muitas vezes trabalham a estratégia, mas esquecem

de que, com as mudanças de contexto muitas vezes é necessário mudar o design do negócio.

Se você conhece algo sobre desenho de processos, você sabe que os processos são invisíveis até que

cada atividade e/ou componente seja documentada. Documentar os processos é realmente fazer o

design de cada processo. E somente quando todo o processo é visível que você pode determinar se

uma mudança se justifica e que impacto essa mudança terá. Documentar o processo antes de fazer

alterações minimiza riscos de resultados indesejados.

Ao documentar o processo, você pode determinar se o mesmo precisa ser mudado para atingir certas

metas de desempenho ou se é uma questão de execução. Baixo desempenho de processo é resultado

de um projeto/design deficiente, ou uma má execução do mesmo. Até documentar o processo, você

não tem como saber onde o problema de desempenho está. Ao documentá-los verá que na maioria

dos casos o problema está relacionado ao design atual do processo e não à sua execução.

Os mesmo princípios se aplicam com relação ao negócio, basta você reler o último parágrafo e

substituir a palavra “processo” pela palavra “negócio”. A maioria dos executivos não entende que as

empresas têm um design, ou melhor, um modelo de negócio que pode ser desenhado.

Muitos gestores sabem que os produtos têm designs e alguns entendem que processos têm design,

mas poucos compreendem que o negócio tem um design real. E, por não saberem que existem

designs para os negócios das empresas, não os consideram quando estão tendo problemas de

desempenho. Além disso, por não enxergaram claramente o design, eles olham para os seus

empregados, acreditando que o problema de desempenho está na execução. É por isso que tantos

projetos resultam em um baixo ROI (retorno sobre o investimento) para as empresas, e os gestores

ficam frustrados com seus investimentos. Eles não resolvem a causa raiz.

Outro ponto a considerar é o contexto histórico, que fornece a base adequada para qualquer área de

estudo. Não se pode apenas julgar ações tomadas anos atrás usando os costumes de hoje como pano

de fundo. Sem saber o que estava acontecendo no passado os julgamentos não tem o contexto certo

para compreender as ações que foram tomadas. Sem entender o negócio inteiro seus colaboradores

não podem compreender totalmente as operações. Estou comentando sobre design de negócios e

de processos para incentivar você e mostrar-lhe como as coisas estão ligadas, não separadas. A

questão realmente não é de negócios e operações nem de negócio e TI. Tudo isso é o negócio, porque

na empresa tudo está ligado a tudo.

Quando os blocos do modelo exibido da figura 2 acima são preenchidos com as informações do seu

negócio, usando-se o quadro (canvas BMGen), eles nos ajudam a trabalhar os elementos e as relações

entre eles e buscar ajustar o design do negócio ao novo contexto. Pois, muitas vezes, para poder

inovar, além de visualizar o design do negócio é preciso pensar em remodela-lo. Neste processo,

podem ser muito úteis metodologias como as do Pensamento de Design (design thinking).

Outro ponto importante é que o Marketing e os Processos não fazem parte do desenho do modelo

de negócios, mas sim da fase de implementação do mesmo. Cultura e estrutura hierarquia também

só serão envolvidos na implementação. Este design não contém elementos como a concorrência,

pois tais itens fazem parte do ambiente externo ao modelo onde o negócio está inserido, e que

devem ser utilizados ao se pensar na estratégia. Neste ponto quero observar que o uso do BSC –

Balanced Scorecard, que busca equilibrar e alinhar os objetivos estratégicos em perspectivas é

bastante útil, principalmente quando repensado a partir do Modelo de Negócios.

Com relação ao ambiente externo devem ser considerados não só as Forças da Industria (5 forças de

Porter) que inclui a concorrência, mas também sobre as Forças do Mercado, Principais Tendências

(tecnológicas, regulatórias, sociais e culturais e socioeconômicas) e Forças Macroeconômicas que

incluem a infraestrutura da economia.

Concluindo

Quando o contexto da empresa e o ambiente competitivo mudam, muitas vezes não basta trabalhar

apenas a estratégia. É importante também visualizar o design do negócio, com seus elementos e

relações e muitas vezes redesenhá-los. E com certeza considerar os processos e as pessoas na

implementação e na execução.

GRANDO, Nei. Para a estratégia ser eficaz ela precisa estar alinhada com o design do negócio.

Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/para-a-estrategia-ser-

eficaz-ela-precisa-estar-alinhada-com-o-design-do-negocio/61753/> Acesso em: 24/07/13

A atividade relacionada deverá ser resolvida de acordo com as informações abaixo

descritas em cada desafio relacionado às disciplinas trabalhadas nesse semestre.

Cada professor apresentará a proposta de sua área temática, sendo que o texto

base serve apenas para nortear os questionamentos ou desafios apresentados.

PRIMEIRO DESAFIO: ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Todas as empresas enfrentam dificuldades e precisam analisar um mercado, suas

variáveis e potencialidades para a tomada de decisões. No cenário prático não existem muitas

oportunidades para tentativa e erro, sendo que a simulação empresarial na prática é bem diferente

quando o dinheiro está em jogo e a vida da empresa.

Nesse sentido, analisando o texto e o contexto de nosso mercado, apresentamos

os questionamentos abaixo, lembrando que a resolução deve embasar-se nos conteúdos disponíveis

nas referências digitais e nos demais conteúdos a disposição na Biblioteca Digital.

1 – Sabendo dos desafios do mercado e da necessidade de moldar o negócio e a estratégia em

consonância aos desafios que serão enfrentados, pesquisem, apontem e expliquem as variáveis

relacionadas ao comportamento do consumidor, desenvolvimento de produtos e serviços, e uso das

informações para o planejamento estratégico e alinhamento entre o design de negócio e a inovação.

2 – Pesquisem e expliquem o que seria uma Matriz SWOT dentro deste design de negócios.

Construam a Matriz e especifiquem os motivos pelos quais os indicadores compõe cada quadrante.

REFERÊNCIAS

ALMEIDA, Eder Gonçalves de. Aleixo, Tayra Carolina Nascimento. Empreendedorismo e inovação.

Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2020. [Disponível em Minha Biblioteca]

BESSANT, John. TIDD, Joe. Inovação e empreendedorismo [recurso eletrônico. 3ª. ed. Porto alegre.

Bookman, 2019. [Disponível em Minha Biblioteca]

DORNELAS, José. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 7. ed. São Paulo:

Empreende, 2018. [Disponível em Minha Biblioteca]